农村商业银行虽然是从信用社改制而来，但已经成为银行业最重要的金融力量，并成为农村金融的最重要的支持力量。农村商业银行是银行业支持“三农”和小微企业的主力军，在助力县域经济发展、稳定金融供给上发挥了重要作用。
那么，农村商业银行目前的状况和未来的发展到底如何呢？主要有以下几个问题：
一是农商行法人机构数量众多，近几年的发展较快
从法人银行机构的数量上看，农村商业银行是银行机构中数量最多、发展最快的银行机构，我国农商行法人机构数量2011 年末只有212 家，到2015 年末的达到了859 家，截至2019年年末，银行业金融机构达4607家中农商行数量已达1478家，不仅是银行业金融机构中数量最多的一类，比重也进一步提升至32.08%。从2011年的212家发展到2019年的1478家，不到10年的时间增长了近6倍。
二是农村商业银行的法人机构形式多样，目前分为省市县三级法人机构
我国的银行机构虽然现在已经不分行政级别，但仍然存在管理主体的行政级别问题。
一般认为六大银行是国家队，12家股价制银行是全国性的，18家民营银行是民营的，城市商业银行分为省市两级，这主要是根据主管单位的行政级别看的。
而农村商业银行则分为省级、市级和县级，这在我国的银行体系里是非常少有的，而且三级农村商业银行独立法人、互相不隶属。所以，要看哪家农村商业银行的情况。
三是农村商业银行的资产规模差距较大，大的和小的差距非常大
农村商业银行分为省级、城市级和县级三级农村商业银行，当然很多人可以说现在的银行已经不分级别，但是要看这家银行的规模有多大。农村商业银行的资产规模的差距也非常大，数据显示，截至2019年年末，共有12家农商行资产规模在2000亿元以上，资产规模排名前十的农商行，均站上了2300亿元。其中有一家突破1万亿，两家接近1万亿，但是从第40名开始总资产就已经低于1000亿元，而根据2018年末的数据看，从第157位的农村商银行低于200亿总资产规模，可见大量的、数量众多的农村商业银行资产规模在200亿以下。
四是去年以来关于农村商业银行内部管理不善、虚报涉农贷款等问题多次受到处罚，说明农村商业银行的合规管理有待提高
从2017年监管风暴以来，各银行受到监管处罚已经成为正常的现象，而从去年以来，农村商业银行的处罚成为重点。
今年4至5月份以来，有62家农商行被监管部门处以2630万元罚款。据银保监会披露的“行政处罚”信息，农商行被处罚的“重灾区”集中在，内部管理不完善、延缓风险暴露、信贷管理严重不尽职、虚报涉农贷款及小微企业贷款数据等问题。
五是农村商业银行的管理特别是公司治理结构相对不完善，这也是在未来急需解决的问题
农村商业银行是金融风险链条上最薄弱的环节，也成为腐败问题的高发之地，虽然风险成因复杂，但其中的关键原因就是公司治理失效。
农村商业银行作为一个股份制的法人银行机构，一般来说股权结构较为分散，这种股权分散的法人银行结构容易形成高管层特别是最主要负责人缺乏权力的约束，这从农村商业银行高管腐败落马的构成就可以看得出来。在2019年被查的中小银行20多名高管中，农商行成重中之重有12名，占中小银行的60%，在这12名农商行的高管中有8名董事长、一位副董事长、2名行长、1名副行长。可见，农村商业银行董事长和行长不仅是农村商业银行的权力中心，更是腐败的重点目标，原因在于权力过大缺乏约束。
农村商业银行已经成为支持“三农”的重要金融力量，但目前仍然存在一些急需解决的管理体制、合规经营等方面的问题。
第一。从外部看。农商银行（包括没改制的联社）整体是我国金融体系中不可缺少的重要部分。资产体量巨大，服务深入乡镇。保持县域农商银行、农信联社机构数量长期稳定，是重要的基本金融政策。
第二。从自身整体看。目前已经有相当部分县区级农村信用合作联社已经改制为农商银行，江西、安徽、湖北、湖南等几个省的已经全部完成农商银行改制组建。产权改革整体上化解了 历史 包袱和风险，提高了资产质量、充实了资本。整体上农商银行未来发展更好。
第三。从具体机构看。1400家左右的农商银行和信用联社综合实力很不均衡，有监管二级以上的优良机构，也有少数风险较大的问题机构，而且还在进一步分化。今后不排查市场化推出（兼并重组等）。
农村信用社是农民真正的银行
千变万变，变为跨台
一、青海农信银行化改革的基本经验
从源头解决和完善问题，提升改制质量和效率，最终将青海农信逐步打造成产权明晰、资本充足、内控严密、运营安全、效益良好的青藏高原最具活力的区域现代银行。
农商银行转型发展本质上是适应政策走向、适应经济趋势、适应市场需求，形成一个全新的发展理念。随着股份制改革工作的深入推进，青海省以州县为单位的农商银行改制覆盖率已近半数。改制后的农商银行金融服务能力明显增强，对地方经济和“三农”贡献日益突出。然而，改制后的农商银行仍然存在的问题，映射着正在推进改制联社即将面临的问题。应积极从法人治理良好、经营成果明显、形成独特核心竞争力的农商银行吸取先进管理经验，争取从源头解决和完善问题，提升改制质量和效率，最终将青海农信逐步打造成产权明晰、资本充足、内控严密、运营安全、效益良好的青藏高原最具活力的现代银行。
良好的公众形象是吸引优质客户的关键。 银行化改革过程中，通过对营业网点进行全面改造升级，外部形象得到有效提升，品牌效应日渐凸显，内部职工更加自信，服务意识更加强烈，“以客户为中心”的服务理念逐渐发挥积极作用。同时，更多高素质人才源源不断加入农商银行大家庭，人才结构得到优化。客户对“银行”二字的接受度与认可度远远高于“信用社”，优质客户对农商银行关注度和信任度与日俱增。
规范的体制机制是提升管理效率的根本。 通过改制，农商银行的组织架构、体制机制、管理办法、业务流程等各方面得到了健全和优化，让经营管理有法可依，有章可循。同时，通过引用科学、公正、合理的激励约束机制，充分调动经营层和员工的工作积极性及主观能动性，全面提升了管理效率。
殷实的资本是实现可持续发展的基础。 通过改制，各农商银行资本金规模全面增加，风险化解能力进一步增强。因此，在推出利率市场化与存款保险制的当下，虽然传统的存贷款利差收入日渐收窄，但监管允许的业务品种日趋丰富，利润增长点不断增加，农商银行逐渐摆脱对利差收入的过度依赖，在复杂多变的金融环境中保持可持续发展。
“三农”的市场定位是始终不变的经营方向。 青海农信系统数据显示，无论是改制已久的西宁农商银行还是挂牌开业不到一年的其他农商银行，对“三农”领域的贷款投放力度只增不减，改制丝毫不影响对“服务三农，服务中小微企业，服务地方经济”的市场定位，农商银行仍然秉承传统优势，助力地方“三农”业务发展，始终发挥农村金融主力军的作用。
明确的战略定位是确保长远发展的动力。 西宁、大通农商银行挂牌开业后，结合自身优势和精确的市场定位，制定明确的、可操作性的业务发展战略，并紧跟目标不断发力，业务品种不断丰富，资产结构持续优化，经营指标屡创新高，盈利水平稳步增长，股东权益得到保障。同时，努力向“标杆银行”“精品银行”发展，创造自己的差异化竞争优势，全面提升可持续发展能力。
二、农信机构银行化改革的制约点
法人治理有“形”无“神”。 虽然各个农商银行已建立“三会一层”法人治理架构，但治理水平与现代公司治理要求差距较大。一是未能健全相关规章制度，议事规则不够明确、职责边界不够清晰，难以形成各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理机制。二是董事会的构成不尽合理，与各自的经营规模与资产结构不相匹配。三是董事会的外部成员缺乏金融专业知识，难以对银行经营管理进行科学决策和准确判断。四是个别董监事提出各种原因中途辞职或缺席会议，履职不够充分。五是董事会下设各个专业委员会“形同虚设”，参加董事会如同“走马观花”，未能积极发挥应有的作用。六是经营管理层对农商银行改制认识不足，对改制后的定位模糊，没有明确的发展目标和战略规划。七是未建立董、监事履职评价体系，工作积极性和主观能动性不足。
股权结构尚需优化。 一是自然人股相对分散，员工持股偏低。部分农商银行股权发起人超过了公司法规定的不得超过200人的上限，造成管理、协调上的困难。内部员工持股比例过低，最低占比仅2.59%，与20%的上限差距较大，员工凝聚力和内生动力不足，未能充分享受到改革的红利。二是法人股占比过高，最高占比高达94.67%，控股权趋向集中，关联或隐性关联难以发现，外部股东控制或操纵的风险较大。
股东素质参差不齐。 部分农商银行的法人股东缺乏可持续发展意识，片面追求高分红、高回报。有的大股东通过股权操纵董事会，干预农商银行的正常经营管理，对经营管理层开展工作造成不利影响。
市场定位不够明晰。 由于受到来自股东方面的经营压力，有些改制后的农商银行过分注重经济效益，热衷于追求收益高、风险高的业务，逐渐减少低收益的“三农”市场，存在“脱农”现象。但国家政策要求农商银行增强社会责任、加大支农力度、创建普惠金融。因此，部分改制后的农商银行在利润最大化与“支农支小”的抉择中存有困惑，导致市场定位不够清晰、服务方向不够明朗。
考核激励机制未有效建立。 完成由农信社到商业银行的华丽转身，与之不相匹配的是依然采取原有的考核激励机制，绩效考核与绩效薪酬挂钩力度不大，加之建立自有考核激励机制的能动性不足，“旱涝保收”“多少一样”“大锅饭”等现象普遍存在，以客户为中心的梯队营销、全员参与营销机制仍然缺失。
资本约束资产的理念尚未树立。 依然存在资本结构单一、分红压力增大、精细化资产负债管理缺失等问题，在有序推进宏观审慎管理工作的同时，对资本充足率等重要指标敏感度不够，未能在监管容许范围内，用足用活资本，要么资本浪费、要么盲目扩张，以现有资本、负债情况反算并合理配置资产的精细化管理相对缺失。
三、问题解决措施与后期发展思路
完善组织架构，提升治理水平。 一是建立健全董事会组织架构。董事会下设各个专门委员会，明确职责。各委员会每年应当制定工作计划并定期召开会议，确保有效发挥各专门委员会职能作用，特别是战略委员会要提出明确的发展战略规划，年终对计划完成情况进行说明，并向股东大会报告。二是合理确定董事会人员构成。切实按照各自经营规模和资产结构，确定职工董事、独立董事和外部董事的名额与比例，并且确保符合相关规定。三是全面优化董事会成员配置。选聘具备企业管理能力、认同农商银行发展战略的法人股东加入董事会，聘请金融、法律、会计、农业等领域的专业人才作为独立董事，以提升董事会作为决策机构的决策水平。四是加强法人治理制度建设。不断完善《公司章程》和董、监、高议事规则，强化内部权力制衡。五是实施有效的激励约束机制。董事会薪酬管理委员会要积极发挥主导作用，建立和实施科学、合理和可操作性强的绩效考评制度，全面激发和调动经营层和员工的工作积极性和创造性，最大限度实现股东与经营者和员工的利益趋同。六是强化监事会监督职能。监事会要发挥监督作用，建立履职档案，对高管的履职情况进行长期跟踪监督，按年度进行评价，并作为考评的重要依据。
优化股权结构，强化资本约束。 股权设置是否合理直接影响农商银行法人治理的有效运行。农商银行的股权设置应坚持“总体分散，适度集中”的原则，通过正常的股权流转和增资扩股等途径，对现有股权结构进行优化，重点完善目前农商银行自然人股相对分散、员工持股偏低、法人股占比过高以及战略性股东投资不足等问题。将股权结构保持在相对平衡的状态，避免内部人控制问题，同时防止外部股东的不当操纵。
加强资质审查，严把股东准入。 引进股东时，加强资质审核。在地域分布方面，坚持本地股东为主并适当引进外地企业；在行业分布方面，优先支持涉农企业投资入股，其他行业股东均衡配置；在所有制性质方面，优先支持认同服务“三农”战略、追求长期投资价值的民间资本投资入股。条件成熟时可以尝试引入战略投资者，引入先进的公司治理理念和风险控制机制。
转变经营理念，把握发展机遇。 在经营理念上，农商银行必须坚持服务“三农”、立足本地市场的战略定位，充分利用网点多，服务半径广的优势，在维系和服务好老客户的基础上，加大业务创新力度、丰富金融产品种类，通过精准营销，做深做透本地市场。同时，农商银行必须逐渐摆脱传统经营思想的束缚，以市场化经营理念和现代商业银行管理理念，充分挖掘农商银行自身优势和潜力，研判市场环境和行业趋势，把握未来发展机遇。在经营方式上，强化精细管理，重塑业务流程，降低运营成本，提升经营效益，在追求发展的同时，努力实现农商银行规模、质量、风险、效益的最佳均衡。
做细本地客户，做深做透本地市场。 要坚持立足本地市场，充分利用网点多，服务半径广的优势，在维系和服务好老客户的基础上，通过上下游精准营销方式，充分挖掘和发展新增客户，提高客户覆盖面，以绝对的市场占有率形成自己的竞争优势。同时，对客户进行分类管理，培养品牌客户和战略性客户，充分发挥农商银行独立法人、决策链条短的作用，对客户提供快速、差异化、多样性的金融县域服务，提升客户黏性，提高客户贡献度。
加大业务创新，发展品牌业务。 随着各股份制商业银行入驻青海，有限的社会经济资源不断被分割，市场竞争日趋激烈，金融业务日趋同质化。因此，各农商银行在强化对外服务的基础上，加强产品研发和创新力度，发展具有独特优势的品牌业务，培养自己特定的客户群体，才是提升核心竞争力和可持续发展能力的最佳捷径。
培育企业文化，分担社会责任。 农商银行在追求利润最大化的过程中，应树立“百年企业靠文化”的意识，将文化建设贯穿于经营发展全过程，建设负责任、有良知的企业文化。作为金融企业，以着力发展普惠金融为契机，全力支持国家精准扶贫政策，同时大力推进绿色金融，将企业应尽的社会责任发挥到底。
