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华为战略规划工具BLM替代MM的原由和初衷
上一篇文章我们分析了痛点界定，基于痛点界定的基础上，我们需要进一步提炼痛点。
根据马斯洛需求理论，成智营销从产品与客户角度， 设计出痛点提炼 “ 双轨五阶 ” 分析模型。即：更好的功能、更高的性价比、更快地享受、更佳的体验、更尊严的品位。具体分析如下：
第一阶：需求——功能
当客户在购买某一款产品时，首先考虑的是产品的功能性，即是否有很好的功能，能够满足消费的目的。
如果你想买一台玩游戏的电脑， 首先考虑的是电脑的流畅程度，而如果你买电脑是为了做设计，首先考虑电脑分辨率是否过关。
客户首先追求的是产品能够很好地解决问题，满足购买后的使用目的。这是购买的第一阶需求。
在第一阶痛点提炼中，你需要分析以下几个问题：
客户最在意产品的哪些功能？
哪些功能(服务)需要进一步优化，提升客户使用(体验)的效果？
哪些功能会带给客户操作上的麻烦与不便？
聚焦分析客户的核心功能需求，创新优化产品功能，同时思考如何省去客户的不便与麻烦，这就是第一阶的痛点界定。
在功能这一阶上，客户期待的是效果显著，操作简单。也就是 “ 不让客户想，不让客户烦，只让客户爽 ” 。 360WIFI 路由器就是这么一个产品。
360WIFI 路由器主打四句宣传语：上得了厅堂，穿得过厚墙，教得会老妈， 防得住流氓。
从功能上看，360WIFI 路由器抓住了客户的痛点与需求点，抓住了客户的 主要诉求，并为客户省去了操作的麻烦。
第二阶：价格——价值
如果市场上产品都能同样满足客户需求时，此时客户就会开始考虑产品性价比问题。 客户更愿意追求具有更高性价比的产品，期待更低的价格，买到超 值的产品。
如何刺激客户性价比的兴奋点？关于性价比，有两个方面：一方面是产品的价值，另一方面是产品的价格。
因此你的第一选择是考虑大幅度提升产品的价值，让产品价值超出同类产品的价值，从做工、用料、设计、产品形象、产品功效、产品品牌价值等方面提升价值。
第二选择是降低产品的价格。降低产品价格意味着你要降低产品成本费用、 渠道费用、推广费用，从而降低产品价格。
小米生态链中的产品一直扮演着价格屠夫的角色，通过降低生产成本， 降低推广与渠道成本，达到降低零售价的目的，从而用性价比引发客户尖叫!
第三阶：效率——流程
客户第三阶的追求是：如何更好的获得满足。客户在想：我现在就要得到满足，谁能最快捷地满足我？客户期待购买最方便、行动最简单，最快速度享受到产品带来的快感与满足。
提高效率，意味着为客户节省了时间，提升了用户体验。此时你可以考虑以下几个问题：
如何让客户更便捷地购买到产品或享受服务？
如何让服务流程或操作流程更短，节省客户的时间？
如何提升物流速度或服务上门速度？
提升效率意味着一方面你要在管理与流程上下功夫，另一方面你要在渠道布局上面下功夫，布局更多的便捷渠道与客户消费触点。
有没有 “ 吃饭要等半天，吃完饭后还一肚子火 ” 的情况？这就是客户在等待方面的痛点。
人人湘米粉是一家具有信息科技含量的米粉，走进餐厅大门，右边是一台智能点餐柜，你可以在智能点餐柜上点餐，支持刷卡、微信、支付宝和 Apple pay 这四种时下主流的在线支付方式。与智能餐柜正对的墙上，安装了 3 台电 视显示系统大数据，依据餐品销量自动优化排序，排在最前列的就是该餐厅的爆款，省去了选择的烦恼。
人人湘米粉运用科技手段，通过优化生产流程与服务流程，减少了一些不必要的环节，减少客户等待时间，提升了客户体验。
与人人湘不同，河狸家则是在渠道上进行升级与优化。过去人们需要到美甲店去美甲，坐车一来一去，在路上花费了不少时间，一旦遇到堵车，可能半路上就打消了去做美甲的念头。河狸家在创立之初，就盯上了上门美甲的服务，通过一辆装潢豪华的大巴车作为移动美甲店，提供给客户最快、最便捷的享受，足不出户即可享受专业美甲服务。
全面布局 O2O 渠道也是为了提供给客户更便捷，更快的享受，关于 渠道布局在后续章节中再详细剖析。
第四阶：体验——服务 / 环境
从幸福经济学的角度看，人性一直在追求的是：在有限的时间内， 获得尽可能多的、尽可能好的满足体验，换句话说，人总是在有限的生 命里追求最多的幸福体验。
当客户享受到快与便捷之后，开始追求良好的购买体验，无论是购 物前咨询了解、还是购物中的服务与环境体验，又或是购物后的产品体 验与售后服务，客户都期待有个美妙的、享受的购物旅程。
客户的第一体验在于视觉与感觉层面，你必须优先照顾客户五官的 感受。产品的包装形象，产品的内在形象与质感，门面的装修形象，整个视觉系统都需要带给客户舒适的感觉。苹果公司相当精通此道，简洁的包装设计，产品的质感，都让产品体现出时代的气息与美感。
客户的第二体验是情感与心理层面，极致的服务，让客户感受到在 其他产品上从未获得的内心愉悦感与荣耀感。
第五阶：情感——概念
客户更高层次的追求属于情感追求。消费升级时代，客户不仅仅购买产品的物理属性，更重要的是购买产品的精神属性。情感需求体现客户追求更高层次的满足，客户期待借助产品来体现自己。比如身份象征、 价值观体现、情感表达等等。
你会发现，那么多小朋友 “ 卖肾换 iphone ” ，用来体现自己是个时尚控。因此你需要在产品概念这一块做足文章。首先制造能够打动客户内心、感染客户的概念。比如 ROSEonLY 的玫瑰花，它所要表达的 是 “一生一世的专爱”，从而让很多明星都趋之若鹜!其次为你的产品打 造故事，用故事去丰满你的产品概念。
在这物欲横流的消费社会，情感显得弥足珍贵。人们不再是购买产品，而是在购买一种生活方式，购买一种情感表达方式。
客户的痛点，就是你的赚钱立足点。痛点挖得多深，你的市场占有率就有多少。
你可以运用“痛点挖掘双轨模型”，站在用户角度，立足于用户体验，从痛点界定开始，到痛点的双轨五步分析，再到痛点市场检测， 最后确定痛点，并伴随着市场变化，快速迭代，不断满足客户的需求与提升客户的体验。
以上。文字来源成智大兵老师著作《突破》。
这本《突破》是大兵老师这3年多时间移动互联网营销经验的精华总结提炼的营销方法！从最开始如何清晰定位客户，到如何打造尖刀产品，再到如何快速引爆传播，再到绝妙的成交策略，以及最后如何玩转社群营销。
为什么要用BLM（业务领先模型）代替IPD中的MM（市场管理）来做战略规划工具？这是许多学习我的《聚焦四个重组，构建基于IPD的卓越研发体系》的学员朋友们经常问到的一个问题。回想当年我们作为华为业务与软件产品线第一批将BLM由领导力模型转化为战略规划模型的探索者，其实最主要的一个初衷就是意识到现在不是产品竞争时代，是商业模式的竞争时代，因为我们在做彩铃产品（RBT）时就尝到过商业模式创新的甜头，例如我们在尼日利亚跟跨国运营商MTN搞合作运营，五五分成，针对小国和比较穷的运营商推Hosting模式，与当地的外包公司针对现场定制开发搞ISV合作模式，这些商业模式的创新都为彩铃产品夺得全球NO.1的市场份额，平均销售毛利达86%（2008年数据）提供了强有力的竞争优势，是竞争对手无法轻易模仿的，而单纯的产品功能特性的创新却可以被对手很快模仿去。
是什么促使我们由聚焦产品功能特性的创新转变为商业模式的创新的呢？当然有每年不低于30%收入增长的考核压力，还有另一个原因，就是当年任总针对这款被大家称为尖刀产品的彩铃说：你们彩铃产品是不是成功的产品，还不要过早下结论。听了这句话，让我们很是震惊，并深刻反思，于是认识到一个很大的问题，就拿中国移动在成都的音乐基地来说（当时移动在全国有七个不同的游戏、手机阅读等基地），只这一个基地，他们每年的收入是160亿，而我们只有4500万，当时我们还沾沾自喜地认为我们只派了一个项目经理在现场，带着20多个外包人员，一年挣4500万，已经很多了。可是，相对于中移动的这160亿，挣的这一点算啥？原因在哪，在于我们没有运营资质，无法自运营，那就跟客户合作运营嘛，于是就有了尼日利亚的合作运营，是第一次成功的商业模式的创新。
意识到商业模式创新作用之后，我们再用MM做战略规划时，发现MM还是聚焦在产品创新领域，只是在思考业务策略和计划时，它提到过要从业务发展路径（安索夫矩阵）、新技术接纳曲线（TLC）、利润区和盈利模式等方面考虑业务模式的设计。但我们认为这样做还不够，业务战略规划的核心应当由聚焦产品创新转变为聚焦业务模式也就是商业模式的创新上来。于是我们在第一时间接触到BLM时，就认定以后的规划工具就是它了。但是我们并没有完全抛弃MM，因为BLM太粗糙了，不具实操指导，所以才有了把BLM大卸八块，把MM的方法、工具、模板揉合进BLM，成了BLM业务战略规划七步法。BLM是如何做到以业务模式的创新为聚焦点的，请网上百度樊辉老师的另一篇文章《BLM战略规划的核心是业务模式创新》。
下图是MM的主要应用过程，此图摘自《华为市场管理流程指南1.0版》,对此文档感兴趣的，可以加樊老师的微信索要：
